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apuntes gerenciales
Los límites de la consultoría


Después de quince años de trabajar en consultoría de empresas, uno llega a ver con nítidez los límites de la actividad, y hasta qué punto puede ser eficaz o no para lograr las transformaciones que propone.

Veamos, la consultoría es básicamente un trabajo analítico (diagnostica , propone soluciones , asiste en la implementación, controla las resultados...).

Ese trabajo análitico se hace a partir de aplicar las teorías generales, (eligiendo las más adecuadas a cada situación) a un caso en particular.
Ahora bien, si el trabajo fuera únicamente analítico teórico, no estaríamos haciendo consultoría , sino  escribiendo libros, tratados , o dictando conferencias.
O sea que, claramente, la consultoría no es "teoría pura", sino "teoría aplicada", más práctica.

Claro que  los resultados concretos -los que al fin y al cabo interesan al empresario- dependen más de una correcta ejecución que de la teoría aplicada , aunque ésta sea muy necesaria.

Dicha "buena ejecución" reposa en  los gerentes, que, cuando mucho, reciben cierta asistencia conceptual del consultor.

Porque si el consultor avanzara más en lo "ejecutivo",  interferiría en la cadena de mando, y eventualmente sustituiría la función gerencial, con grave daño para la organización.

Por otro lado , el gerente, en su rol ejecutivo, no tiene por qué profundizar tanto el enfoque analítico teórico (dado que justamente eso lo hace el consultor) , sino focalizarse en la acción. Un exceso de análisis por parte de la gerencia ,  es a menudo un pretexto para no hacer.
En lugar de mantener el foco en sus tareas esenciales: motivar, liderar, ejemplificar, impulsar, premiar o castigar, neutralizar conflictos internos, asegurar la dinámica de la rueda operativa... se distrae en la teoría, y luego reclama al consultor mejores resultados...

El consultor, tiende a  ser más reflexivo, lee mucho, estudia , analiza, y adapta soluciones al caso de su cliente, apoyado además en su experiencia y buen criterio.
En sintesis, no  inventamos la tela, pero diseñamos el traje necesario.

En cambio, el gerente debe hacer , y sobre todo , hace hacer. O sea, cose, y comanda al grupo de costureras... Si se detiene en buscar teorías, deja de ejecutar.

Hasta aquí todo claro: roles y actividades diferenciadas.

Queda pues claro que ningún consultor va a arreglar los problemas de una empresa , ni lograr mejoras , si las recomendaciones no son correctamente ejecutadas por una gerencia "hacedora".

Ese es el límite final.
Si como consultor, hago mi trabajo analítico, y formulo recomendaciones, e incluso brindo aclaración sobre el cómo implementarlas, pero pese a eso se implementan incorrectamente , el próximo paso analítico , (justamente al controlar resultados, y generar nuevas recomendaciones), será tarde o temprano... recomendar la capacitación de la gerencia, y si ésta fracasa, eventualmente su reemplazo.

Curiosamente, esa gerencia, en la PYME, coincide con la figura del dueño-contratante.
En algunos casos éste reconoce la situación  y recibe un entrenamiento/capacitación para mejorar su capacidad operativa. Pero en realidad,  son los menos.

Y el proceso , así, se agota , por falta de adecuada ejecución o  instrumentación.

Lo cual me lleva a la siguiente conclusión:

muchas empresas solicitan  el servicio de consultoria, y no está mal, en principio.
Pero deben (incluso con ayuda del mismo consultor) reconocer honestamente  si necesitan un servicio de consultoría o en realidad ,requieren un servicio  de gerenciamiento externo.

Este último, con un ámbito de decisión y ejecución extendido, es el único que por  sí puede asegurar un resultado final verificable.









Hasta dónde es útil la función del consultor...? Puede realmente transformar la empresa? O se requieren otros procedimientos?

Cel : (54911) 3169 6322 / manueldemarino@gmail.com

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