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Parientes y socios

apuntes gerenciales

Socios, parientes, y problemas:
claves para evitar conflictos en la gestión de la empresa familiar.

En los más de 15 años que llevo trabajando en consultoría gerencial, una de las situaciones más frecuentes , en las empresas pequeñas y medianas, es el conflicto entre socios, que al mismo tiempo son gerentes y para colmo, parientes.

En base a mi experiencia me permito señalar un puñado de puntos clave, si realmente desean salvaguardar la empresa.

a) Hallar y poner en evidencia  el interés común:
en la mayoría de los casos, el primer paso , cuando me contratan, es lograr que los socios, parientes o no, vean con claridad que los conflictos internos ponen seriamente en riesgo el desarrollo del negocio , o incluso su continuidad. Y que el desarrollo del negocio es un valor superior a sus intereses personales (aunque ambos conceptos estén confundidos).
Cualquier fricción interna es energía perdida, y en definitiva , es alimentar a la competencia. Un conflicto distrae tiempo, y por sobre todo, hace perder perpspectiva de lo que realmente cuenta.
Esta recomendación parece obvia, pero a menudo las partes son incapaces de ver con claridad esta situación. Digamos que generalmente lo notan, pero no lo ponderan con precisión. Y lograr esa toma de conciencia es mucho más difícil de lo que parece.
Definitivamente , los conflictos internos son, por lejos,  el peor enemigo de la empresa.


b) Fijar un organigrama claro:
si todos hacen de todo... y todos dan órdenes , lo que se logra es extender las zonas de conflicto potencial.
Por lo cual, una asignación y reprogramación de funciones es fundamental. En  términos generales ,se rehace el organigrama, descriptivo de funciones, y cadena de mandos.
Cada cual debe saber de quien depende , para evitar superposiciones.
Esta parte en especial es más bien terreno de especialistas, porque para empezar, se debe hacer una evaluación de los cuadros de la empresa...
Es curioso, pero incluso en los casos en que existe una distribución de tareas... la misma debe revisarse (conocí casos de empresas con dos hermanos / gerentes, en las que el más apto para lo comercial... se hallaba a cargo de lo administrativo, por ejemplo). Las malas asignaciones se deben a que han sido fundadas en razones históricas... y nunca se revisaron objetivamente (sí... eso incluye hacer tests de personalidad y psicotecnicos a los socios)

c) fijar un objetivo compartido:

más allá del organigrama, también trabajo con mis clientes para fijar el plan de negocios anual, y el presupuesto. Que es en defintiva la expresión concreta de lo que se piensa hacer.
Y también es un "contrato" , en el sentido de que compromete a las partes a ejecutarlo.
El cumplimiento de las pautas presupuestarias  y del plan de negocios, es un muy buen indicador , objetivo, de la eficiencia gerencial.
La existencia de un plan anual, evita cambios de rumbo sobre la marcha y limita aún más el  espacio de conflictos posibles.

d) establecer una mecánica y procedimientos específicos para los temas que sí exigen efectivamente una intervención conjunta:

Si logramos que todos tomen conciencia del interés común, y además delimitamos las funciones, estamos en condiciones de circunscribir las decisiones conjuntas.
Un error muy común es suponer que un mediador puede resolver las diferencias... Esto NO es posible porque el mediador es más político que técnico y difícilmente pueda emprolijar los puntos anteriores.

Si hemos logrado circunscribir los temas, debemos generar una disciplina y una mecánica de trabajo específica para tratarlos:

- hora y día fijos para debatir y decidir los temas, que deben estar bien  delimitados en base a una agenda de trabajo.
- una mecánica que evite el juego de agresor y agredido.. o la disputa sobre posiciones personales.
- establecer requisitos de información para evitar la pura opinión subjetiva.
- un límite de tiempo para cada asunto y para cada parte: a menudo utilizo realmente un "timer".

Y, sí , efectivamente , en estas reuniones la presencia de un tercero que, con suficiente experiencia y capacidad gerencial , pueda servir de referente , si es necesario un desempate

e) Evaluación y compensaciones:
En términos generales, en lo que hace a lo operativo , un buen "hacer" sobre los puntos anteriores, debe permitir que la empresa  reduzca la fricción interna al mínimo.

Sin embargo, pese a haber logrado bien los puntos anteriores, lo cual puede tomar uno a dos años... pueden subsistir roces.

Por qué? porque uno de los socios/parientes siente que hace más que el otro, o recibe una compensación menor.

Esto deviene a menudo del hecho de que la distribución de beneficios o retribuciones se hace sobre la base del parentesco, o de la historia, y no de los resultados o competencias.
Si tengo dos hijos debe ser  50% para cada uno , no?

Respuesta: sólo parcialmente.

Si tiene dos hijos , cada uno debe tener una retribución por su trabajo que no tiene por qué ser idéntica, dado que depende de sus habilidades, y performance específica.
De hecho, siempre recomiendo que la retribución por el trabajo personal, debe ser la que el mercado indica (o sea, lo que le pagaríamos como sueldo a un empleado externo con la misma formación y tarea)

Luego, la empresa obtiene determinadas utilidades... y esas pueden repartirse como más le plazca a los accionistas... (eso incluye que sí sea al 50%...)

Generar un esquema de retribución adecuado para los socios (parientes o no) es quizás el punto que más requiere de una intervención externa... si se busca que sea equitativo, y termine de neutralizar conflictos internos.
Aunque tengo que admitir que es el terreno más delicado...

Así pues, creo haberles transmitido algunos de los puntos clave, para tener en cuenta , si en la empresa el nivel de conflicto interno se está tornando peligroso....

Por cierto, ante cualquier otra duda, no vacile en contactarnos, pues podremos brindarles una orientación más espcífica.
Simplemente contáctenos por mail a info@demarino.com.ar , o ingrese aqui y complete el formulario.

Cel : (54911) 3169 6322 / manueldemarino@gmail.com

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