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Sucesión gerencial en empresas de familia

apuntes gerenciales


A menudo atendemos en nuestra firma a empresas familiares, que , aunque por facturación , pueden presentarse como medianas, presentan serios inconvenientes organizacionales, particularmente en lo referido al traspaso generacional.
Esta nota surge como respuesta a algunas inquietudes sobre el tema...

La formación de los directivos
en empresas de familia:
cómo heredar una empresa sin arruinarla.

En más de quince años de consultoría gerencial , uno de los problemas más frecuentes que he tenido que abordar es el de la sucesión en el mando de empresas familiares.

Aunque es un tema ampliamente tratado por especialistas y la bibliografía es abundante, hay dos o tres aspectos puntuales sobre los que no se ha profundizado demasiado.

Así que iré a ellos directamente, sin entrar en las cuestiones más generales de este tema.

El o los herederos , en las PYMES familiares, no sólo heredan el patrimonio , sino también el mando ejecutivo de las mismas, en la gran mayoría de los casos.

La generación precedente, casi siempre la fundadora, prevé esta situación y no sólo la prevé sino que la desea. Y por lo tanto trata más que de contratar profesionales externos, de profesionalizar a sus hijos.

Así, en una gran cantidad de casos el circuito es : padres no profesionales pero fundadores de la empresa, buscan elevar el nivel de competencia de sus hijos, a través de carreras universitarias y (cada vez más) post grados, para que tomen el control en algún momento.

Y este es un gravísimo error.

LO PRIMERO:

la generación fundadora, quizás por carecer de formación  universitaria o de post grado, en general, espera demasiado de ese tipo de instrucción. Y descuida a menudo otras cuestiones.

Por otro lado CUIDADO: las escuelas de negocios están llenas de gente ambiciosa que las cursa para "conectarse" justamente con quienes controlan o van a controlar empresas... Su hijo podrá rodearse de amigos "brillantes", pero pocos de ellos podrán demostrar que saben transformar un peso en dos, sin gastar cuatro en el intento.

Si alguien va a ser heredero del control de una empresa, deben forjarse más cualidades que conocimientos técnicos.

Disciplina, capacidad de análisis, lógica rigurosa, racionalidad, perspectiva adecuada, paciencia, perseverancia, equilibrio emocional, sentido de equidad, autoexigencia elevada, responsabilidad ,  aplicado todo ello de manera efectiva  a la gestión de la empresa, son cualidades que ningún MASTER brinda.  Y han estado en la raíz de cualquier organización exitosa, en mayor o menor medida.

Por lo tanto, el heredero debe cultivar más  las virtudes básicas de un líder de empresa que  repetir los que dicen centenares de libros sobre management. Y para eso, sólo puedo contarse con los propios padres o con un "sparring" adecuado.

LO SEGUNDO:

Los fundadores esperan que los herederos, hagan lo mismo que ellos, pero ampliado y mejorado.

ERROR. La segunda generación va a hacer (y casi diría debe hacer) algo diferente. Quizás no completamente diferente. Pero seguramente distinto.

Y esto debe ser aceptado por los fundadores. No debemos exigir réplicas, sino simplemente , negocios que funcionen.

Determinar si funcionan o no, no es una cuestión de gustos personales. Es , fundamentalmente ,  una relación entre capital invertido y rentabilidad neta obtenida . Estamos hablando de negocios, y no de cuestiones emocionales (aunque a veces se contaminen)

Así que si yo fuera el fundador de una empresa, y le doy la gerencia general a mi hijo, no le diría " Quiero que esto lo hagas así o asá...,o quiero que la empresa sea tal o cual cosa..."

le diría más bien " hijo: fundé esta empresa con $ 1000 hace 40 años. Ahora vale $ 1.500.000 . Eso es una tasa de crecimiento del xx% anual. Espero que mantengas esa tasa de crecimiento o le cedas el control operativo a quien pueda hacerlo..."

SEA DURO CON LOS RESULTADOS CONCRETOS . Y TOLERANTE CON LAS FORMAS.



LO TERCERO:

En alguna etapa de la transición, todos declaran.. yo quiero que mi hijo empiece a tomar las decisiones.

Pero en la mayoría de los casos, es más una declaración "politícamente correcta" que una realidad. Porque interferimos permanente, incluso frente a terceros debilitando la posición de ese posible sucesor.

Quizás nos sentimos tan en falta por non haberle dedicado tiempo a ese joven, y habernos focalizado en la empresa, que queremos compensarlo con " ves, ahora la empresa es tuya..."

No iba a jugar con vos a la plaza... pero "todo esto algún día va a ser tuyo..." (les suena?)

Sólo que ....... queremos seguir reteniendo el poder. Porque la empresa no sólo nos dió dinero, sino que nos permitió mandar. Decirle a cada uno "lo que hay que hacer " . Lo que es bueno y es malo... un placer incomparable para muchos. Pero que puede ahogar literalmente a cualquier gerencia.

Por eso, no declare que quiere ceder el control si no está realmente dispuesto hacerlo en una transición razonable. El fundador , deberá conformarse con ser a partir de cierto momento, un símbolo , un emblema de la empresa, que percibirá una renta confortable.



Y por último: si quiere que la empresa siga creciendo, no confíe sólo en su o sus sucesores. Pense en equipo. Profesionalizar la empresa , insisto, no es sólo que el muchacho haga un master. Es rodearlo de gente leal, más preparada de lo que el equipo anterior fue. Cuadros medios sólidos, gerencias eficaces en cada sector, harán que el futuro no quede librado al capricho de nadie.

Ahora , cuando digo gerencias eficaces, me refiero a quienes demuestren resultados en el campo de batalla,  y no sólo aptitudes formales. Esa mezcla, equilibrada, es lo más dificil.

Por lo demás, nada reemplaza el sentido común. Y los libros que se suelen ver sobre estos temas, tienen más de propaganda, que de contenido. Sin ser paranoico, un poco de saludable escepticismo ayuda.

Ahora, si desea tomar contacto con nuestra firma para analizar su caso en particular, simplemente clickee aqui . Estamos seguros de poder colaborar eficazmente en su caso específico.


Cel : (54911) 3169 6322 / manueldemarino@gmail.com

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